Man hat Ihnen also eine neue "Chance" auf eine Führungsposition gegeben... sollten Sie sie annehmen? Hätte Jim Barton diesen Job annehmen sollen? Wie würden Sie sich entscheiden?

Als neue Führungskraft müssen Sie sich zunächst einen Überblick über die Landschaft verschaffen, sich orientieren und herausfinden, was wirklich los ist. Der vielleicht wichtigste Teil dieser Aufgabe ist die Beurteilung des Teams, das Sie geerbt haben. Wer wird ein Verbündeter bei dem sein, was Sie erreichen müssen? Wer wird ein Hindernis sein? Wer sollte bleiben und wer sollte gehen? Wie werden SIE entscheiden?

Im Zeitalter der sozialen Medien und der Superhacker müssen sich Führungskräfte mehr denn je Sorgen machen, dass Geheimnisse nach außen dringen, dass schwierige Entscheidungen auf dem Prüfstand stehen und dass Menschen das, was das Unternehmen und seine Führungskräfte tun, falsch interpretieren. Vor allem dank des technologischen Fortschritts waren die Aktivitäten eines Unternehmens noch nie so transparent wie heute. Wie sollte eine Führungskraft dieser neuen Realität des 21. Jahrhunderts Rechnung tragen? Müssen die bisherigen Kommunikations- und PR-Ansätze geändert werden? Wie würden Sie es tun?

Wenn Sie etwas so Kompliziertes wie ein Flugzeug bauen, müssen Menschen zusammenarbeiten. Als Führungskraft gehört es zu Ihren Aufgaben, Teams zusammenzustellen, Beziehungen aufzubauen, Prozesse zu orchestrieren und ein förderliches Umfeld zu schaffen, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu maximieren. Wie wird das gemacht? Wie würden SIE das bewerkstelligen?

Eine Führungspersönlichkeit muss in der Lage sein, andere Menschen zu bewegen - möglicherweise in Richtungen, die diese anderen nicht gehen wollen. Ein sehr wichtiger Teil der Rolle einer Führungskraft besteht also darin, Menschen zu motivieren - irgendwie den Anstoß zu geben, andere in eine bestimmte Richtung zu bewegen. In der Tat muss eine Führungskraft die Menschen oft dazu bringen, sich gemeinsam in eine ähnliche Richtung zu bewegen. Aber es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Anreize zum Beispiel funktionieren anders als Inspiration, und beide funktionieren unter bestimmten Umständen nicht gleich gut. Wie sollte eine Führungskraft im 21. Jahrhundert ihre Mitarbeiter motivieren? Was würden Sie tun?

Eine Führungskraft agiert innerhalb eines Rahmens, der ihre Verantwortlichkeiten, ihren Zuständigkeitsbereich und ihren Zugang zu Ressourcen festlegt - wir nennen diesen Rahmen "Governance" Governance gibt einer Führungspersönlichkeit die nötigen Befugnisse, schaut ihr aber auch über die Schulter. Eine Voraussetzung für die Effektivität einer Führungskraft ist eine solide Governance-Grundlage. Und auch wenn es nicht ganz einfach ist, müssen Führungskräfte manchmal versuchen, den Governance-Rahmen, in dem sie arbeiten, zu ändern. Wenn Sie ein CEO sind und feststellen, dass Sie einen ineffektiven Vorstand haben - dem Sie Bericht erstatten - was würden SIE tun?

Menschen davon zu überzeugen, ihre Gewohnheiten zu ändern, ist vielleicht DIE schwierigste Aufgabe, die eine Führungskraft zu erledigen hat. Und wenn es schon schwer ist, Menschen zur Veränderung zu bewegen, dann ist es noch schwerer, Gruppen zu bewegen, die auf die alte Art und Weise zusammenarbeiten und sich gegenseitig in ihrem Gefühl bestärken, dass "alles so ist, wie es immer war". Aber wenn Sie ein Unternehmen umgestalten wollen, müssen Sie etwas verändern, und zwar im großen Stil. Wie würden Sie es anpacken?

Im 21. Jahrhundert sind die Mitarbeiter das größte Kapital, das ein Unternehmen hat, was sie tun können. Der Beweis dafür? Der Marktwert von Apple, Google und Microsoft ist höher als der von Exxon (einem Unternehmen mit weitaus mehr Sachwerten). Eine sehr wichtige Aufgabe einer Führungspersönlichkeit des 21. Jahrhunderts besteht also darin, die Talente und Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen anzuziehen, zu halten und weiterzuentwickeln. Talent ist ein Erfolgsmultiplikator, und die Führungskraft eines Unternehmens ist der oberste Talententwickler. Wie sollte man dies tun? Wie würden Sie es tun?

Ganz gleich, wie effektiv Sie als Führungskraft sind, manchmal geht etwas schief. In einer Krise muss eine Führungskraft unter dem Druck einer tickenden Uhr schwierige Entscheidungen treffen. Das ist wirklich schwer, auch weil Krisen (glücklicherweise) selten sind und nur wenige Menschen viel Erfahrung damit haben. Und doch müssen Sie es richtig machen. In einer Krise steht oft sehr viel auf dem Spiel - für das Unternehmen und für die Karriere einer Führungskraft. Als Führungskraft werden Sie sich früher oder später mit einer Krise auseinandersetzen müssen. Wie werden Sie sich dabei schlagen?

Dank ausgereifter Kommunikations- und Transportnetze war es für Niedrigkostenproduzenten noch nie so einfach, günstige Produkte und Dienstleistungen in der ganzen Welt zu vermarkten. Aus diesem Grund müssen Unternehmen - insbesondere diejenigen, die nicht in Niedrigkostenregionen ansässig sind - innovativ sein, um immer bessere Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, auch wenn sie nicht billiger sind. Im 21. Jahrhundert ist die Fähigkeit zur Innovation extrem wichtig für den Unternehmenserfolg geworden. Und es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Bedingungen zu schaffen, unter denen ihre Mitarbeiter effektiv innovieren können. Eine Führungskraft muss sich für Prinzipien, Prozesse und Praktiken einsetzen, die es dem Unternehmen ermöglichen, besser zu innovieren als seine Konkurrenten. Wie kann man das tun? Wie würden Sie es tun?

Das ist der Punkt, an dem der "Gummi auf die Straße trifft" Ausführung. Wenn Sie nicht ausführen können, spielt es keine Rolle, wie gut Sie strategisch denken oder wie visionär Sie sind. Die Ausführung ist die Kunst und Wissenschaft der Umsetzung. Aber wie sollte eine Führungskraft das tun? Wie würden Sie es tun?

Sie haben es schon allzu oft in den Schlagzeilen gesehen: eine prominente Führungspersönlichkeit, die zum Rücktritt aufgefordert wird, nicht weil sie im Job versagt hat, sondern weil etwas Beunruhigendes (zumindest für einige) in ihrem so genannten "Privatleben" passiert ist, das an die Öffentlichkeit gelangt ist. Wo ist die Grenze zwischen dem öffentlichen Leben und dem Privatleben einer Führungspersönlichkeit? Gibt es überhaupt eine Grenze? Warum haben so viele Führungskräfte damit Probleme? Wie wirkt sich dies auf den Charakter und die Integrität einer Führungskraft aus? Was ist Ihre persönliche Philosophie in diesem wichtigen Bereich?

Der bedeutende Management-Vordenker Peter Drucker sagte einmal: "Kultur frisst Strategie zum Frühstück." Lou Gerstner sagte, nachdem er IBM umgekrempelt hatte, oft, dass die Bedeutung der Kultur das Einzige sei, was er ernsthaft unterschätzt habe. Was ist Kultur? Nach der einfachsten Definition, die weit verbreitet ist, ist Kultur "die Art und Weise, wie wir die Dinge hier tun" Aber wie sollte die Führungskraft das beeinflussen? Was würden SIE tun?

Führung ist ein aktiver, wenn auch fragmentierter Bereich der Managementforschung. In diesem Modul werden Sie einige der Ideen kennenlernen, die Forscher entwickelt haben, um die Praxis der Führung zu beschreiben und zu verbessern. Einige dieser Theorien hatten mehr Einfluss als andere. Einige hatten weniger Einfluss auf die Praxis der Führung als viele der Ideen, die wir bereits in diesem Kurs kennen gelernt haben (z.B. die ökonomische Agenturtheorie). Wir bieten Ihnen diese Theorien hier an, um Ihnen die Möglichkeit zu geben, dass einige dieser Ideen IHNEN dabei helfen könnten, einen persönlichen Ansatz für die Führung im 21.

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts gab es einige spektakuläre Versäumnisse bei der Führung. Von der BP Deepwater Horizon Explosion und der Ölpest über die Nuklearkatastrophe von Fukushima Daiichi bis hin zur Finanzkrise 2008 haben wir gesehen, dass bei der Führung eine Menge schief gelaufen ist. Man könnte argumentieren, dass dies Beispiele für die Anwendung von Führungsqualitäten des 20. Jahrhunderts auf Herausforderungen des 21. Jahrhunderts sind... und dass die daraus resultierenden Misserfolge die Notwendigkeit eines neuen Führungsansatzes zeigen. In diesem Modul werden wir versuchen, einige der Dinge zu verstehen, die in der extrem komplizierten Finanzkrise 2008 schief gelaufen sind.

Wir setzen unsere Untersuchung der inneren Komplexität der Finanzkrise von 2008 fort.

Wir haben Jim Barton kennengelernt und sind ihm auf seinem Weg gefolgt. In diesem Modul wenden wir die Ideen, die wir bisher im Kurs diskutiert und entwickelt haben, auf den Fall einer echten Führungspersönlichkeit an. Wie beurteilen Sie die Führungsqualitäten von Lord John Browne, dem ehemaligen CEO von BP?

Wir fassen alles zusammen. Letzte Gedanken und Versuche, Gedanken über die Führung im 21. Jahrhundert zusammenzufassen.